Muchas sociedades pertenecientes a un clan no alcanzan a llegar a la segunda generación, pues en el camino se encuentran con una serie de problemas que no son capaces de resolver.

“La madurez de la familia se ve cuando entienden que, al mezclar el trabajo con la familia, la opción de que la empresa se caiga es muy grande”, sostuvo Huberto Berg.

Si la tierra comienza a temblar bajo los pies de los que dirigen una empresa familiar, si tienen que dedicar más tiempo a dar explicaciones que a administrar su propio negocio, empieza la tensión dentro del clan y si se les hace muy difícil mantener el control de la situación, tanto con los funcionarios como con acreedores, no hay duda. Definitivamente la compañía se encuentra en crisis.
Para que esto no pase, existen diversas maneras de frenar el desarrollo de los conflictos a tiempo, pero para eso el patriarca deberá estar dispuesto a asumir los errores, tomar decisiones difíciles en poco tiempo, estar abierto a recibir ideas externas y, además, innovar tanto en los procesos productivos como en la gestión.
Cuando una empresa comienza a mostrar signos de debilidad y desequilibrio en cualquiera de sus áreas, puede considerarse como “enferma”, pero es muy común que los altos directivos de la compañía atribuyan las dificultades a factores externos que están fuera de su control. Se pueden clasificar al menos tres tipos de crisis en empresas familiares según su origen: por falta de adaptación, un mal llevado recambio generacional y, derechamente, por mala administración de los que están a cargo, siendo muchas veces miembros de la familia.

Adaptación al Cambio

Muchas de las empresas familiares nacieron por una idea, visión de negocios y perseverancia del patriarca, que por 20 ó 30 años ha hecho las cosas de una misma manera y le ha funcionado, por lo que considera que no tiene que cambiar la forma de realizar sus procesos y tampoco adaptarse a las nuevas tecnologías. Para Jorge Yunis, presidente ejecutivo de Equity Consultores y Fellow and Mentor del Family Firm Institute, precisamente esto produce una de las más potentes crisis de las empresas familiares: “Cuando se llevan 25 años dirigiendo una compañía, y se es relativamente exitoso, se produce un letargo en la modernización permanente de la empresa”. Explicó que acá se confunde la historia exitosa con lo que debería mantenerse a través del tiempo, “se produce una zona de comodidad que genera crisis desde la perspectiva de los negocios y de la próxima generación”.
Huberto Berg, director de Berg Consultores, coincide con Yunis en que en este punto es donde más chocan las nuevas generaciones, que tienen ideas y energías renovadas, con los fundadores de la empresa que se rehúsan a hacer cambios tanto en la manera de dirigir como en innovar en tecnologías. “El proceso de tomar la decisión genera muchas dificultades entre el patriarca y las nuevas generaciones que vienen profesionalizados”, dijo Berg.
Ligado a esta materia, se observa que generalmente las empresas familiares no tienen una visión amplia de los mercados, por lo que no absorbieron la globalización ni la tecnología de las comunicaciones, que es como hoy se produce el intercambio comercial de los países. “Las empresas familiares se limitan en el conocimiento de los mercados”, dijo Yunis y agregó que si no innovan en tecnologías, lo más probable es que pierdan oportunidades de negocios.
También se da el caso que una invención en otro país, definitivamente los sacan del mercado o ese nicho deja de existir (como las máquinas de escribir) y no se dan cuenta hasta que ocurre.

Cambio Generacional

“Cuando se llevan 25 años dirigiendo una compañía y se es relativamente exitoso, se produce un letargo en la modernización permanente de la empresa”, aseguró Jorge Yunis.

Hacer la sucesión no siempre es fácil para los líderes de una compañía y la mayoría de las veces creen que se perpetuarán en el tiempo. Esta situación puede generar una crisis. La administración de la sucesión debe ser bien estudiada para que llegado el momento no se topen con problemas como la falta de preparación o de capacidades del nuevo líder de la firma. “Si la empresa no proyecta un adecuado tránsito para el aprendizaje y la adquisición de experiencia del nuevo líder, no cabe duda que se producirá una carencia de calidad en el proceso de sucesión”, afirma Yunis.
La crisis de la sucesión tiene dos connotaciones. La primera es de carácter patrimonial, cuando la familia quiere desunirse para así hacer uso de la herencia que les dejó el patriarca. La segunda dice relación con las ansias de liderazgo de algún miembro de la familia. “Este tipo de problemas no sólo termina con el patrimonio económico, sino que con el concepto de familia”, asegura Yunis.
Para el Mentor del Family Firm existe otro tipo de crisis ligada a este proceso. Que es cuando la sucesión tiene que ver con terceros que no son parte de la familia, pues existen funcionarios de la firma que han acompañado desde el comienzo al fundador y a la hora de elegir a los nuevos administradores de la empresa, estos los desconoce. La solución a la crisis de la sucesión, sostiene Huberto Berg, es visualizar que se debe administrar con tiempo el proceso en el que se elegirá al sucesor que tenga las capacidades idóneas para tomar el mando de la empresa.
También se recomienda dejarlo establecido a través de un protocolo de la empresa, que es una especie de carta magna que fija las reglas y procedimientos ante diversos escenarios.

Mala Administración del Sucesor

Esta fuente de crisis está ligada a la anterior, puesto que muchas veces el sucesor que el patriarca escogió no da “el ancho” con las funciones que le fueron asignadas, reflejándose en los malos manejos administrativos de la compañía. El error es que en estos escenarios la mayoría de las veces los nuevos gerentes tratan de enmascarar los problemas, que a la larga se transformarán en una gran crisis.
Para Jorge Yunis, esto se debe a que no hubo un adecuado proceso de sucesión y que se eligió al nuevo líder por nepotismo o cualquier conducto informal. “Esta es una situación muy triste”, asegura, pues lo que se debe suscribir antes de que el sucesor asuma es un protocolo en el cual “él tenga la cancha rayada”. Si en una empresa familiar llega a ocurrir este tipo de crisis, lo más probable es que se comiencen a ver tensiones de liquidez que traerán como resultado desequilibrio tanto en las materias primas como en el personal de la empresa. Por esta causa, los empleados comienzan a sentir inseguridad, que desembocará en que la empresa baje sus niveles de productividad.
Si no se toman medidas, todo esto puede llevar, incluso, al colapso financiero y una quiebra técnica. En este tipo de casos, lo que recomienda Huberto Berg es tomar decisiones rápidas, sacar al sucesor del puesto al que fue designado, y de inmediato contratar a un profesional externo a la familia para que subsane los errores cometidos por la administración del miembro familiar.
Pero lo importante es no llegar a este extremo y saber detectar los primeros síntomas de desequilibrio en la organización (ver recuadro) para frenarlos a tiempo.

Fases de una Empresa en Crisis, según el consultor español Manuel Luque: 1. Desequilibrio Localizado: Un solo órgano se ve afectado y se empiezan a recibir las primeras señales de que algo no anda bien, esto es fácil de percibir. Si en esta etapa se diagnostica el problema de forma adecuada, su corrección será efectiva y el resto de la empresa no se verá afectada. 2. Desequilibrio Generalizado: sucede cuando no se diagnostica apropiadamente el problema y se expande a otros órganos de la empresa. En esta etapa hay signos que son muy visibles y la toma de decisiones debe ser inmediata. Hay otros síntomas que son débiles por lo que se pueden enmascarar de manera más fácil. 3. La Crisis: al no corregirse los desequilibrios generalizados, los signos comienzan a tener repercusión interna y externa, y la empresa llega a un punto crítico. En todo caso, aún puede ser salvada.